3 кейса применения фасилитации: лучшие и худшие сценарии

Мы уже рассказывали, что такое фасилитация в теории, самое время переходить к делу. Как работает фасилитация на практике? HR Business Partner PandaDoc Наталья Фурсова и Scrum мастер PandaDoc Елена Глекова на пальцах — в переносном и даже прямом смысле — разбирают конкретные примеры.

Кейс 1. О том, как фасилитация может помочь прояснить ожидания в команде и обеспечить договоренности

Дано: в небольшой IT компании собралась команда для работы над новой функциональностью. В состав команды входят шесть человек, каждый из которых обладает разносторонней экспертизой в дизайне, программировании, тестировании.

Не лучший сценарий 

Возникает ситуация, когда ожидания отдельных участников от совместной работы не оправдываются. Например, некоторые члены команды предпочитают принимать все архитектурные решения индивидуально, без консультации с командой. Это создает определенные проблемы для других участников. Напряжение в команде растет, невысказанных претензий становится все больше. Группа продолжает работать в таком режиме, пока очередное несогласованное решение не приводит к серьезному пользовательскому инциденту. Во время его обсуждения у команды «сдают нервы», и разговор перерастает в открытый конфликт. Конфликт настолько острый, что ни один из участников команды не хотел бы продолжать работу в ней.

Сценарий получше 1

На старте проекта команда договаривается проводить регулярную ретроспективную встречу, во время которой у них будет возможность обсудить совместную работу, понять, как улучшить качества выпускаемого продукта и коллаборации. На одной из первых ретроспектив, которую фасилитирует представитель группы, разбирается случай: сотрудник принял важное архитектурное решение без обсуждения с другими. Коллеги обсуждают, почему подобные вопросы требуют коллективного решения, и договариваются о новом правиле работы в команде. После обсуждения группа чувствует себя комфортнее, поскольку риск повторения неприятной ситуации теперь минимизирован, а у участников появился первый опыт создания командных договоренностей.

Сценарий получше 2

В начале работы команда договаривается не только проводить регулярные ретроспективы, но и решает организовать вводную сессию согласования ожиданий. Фасилитацию берет на себя коллега из другой команды с опытом проведения подобных встреч. На самой сессии у каждого члена команды есть возможность озвучить свои ожидания от того, как будет организована совместная работа. Затем группа голосует за те ожидания, с которыми она полностью согласна (например, предупреждать команду о предстоящем отпуске за две недели либо принимать решения об архитектуре приложения исключительно всем составом команды). Так формируются первые командные договоренности. Те ожидания, с которыми группа пока не готова согласиться, обсуждаются, видоизменяются либо откладываются до следующих обсуждений. При этом у каждого участника команды формируется понимание того, какие именно ожидания от работы в команде разделяет каждый из них.

Кейс 2. О том, как фасилитация может помочь организовать широкое обсуждение и сбор мнений

Дано: в компании, которая занимается разработкой онлайн-приложения, работает 30 команд, каждая из которых с регулярностью в две недели выпускает обновления для пользователей. Каждой команде важно получить обратную связь на выпущенные обновления от пользователей, других команд и руководства компании. Также командам важно понимать, какие именно обновления в продукте были реализованы в целом. Представим себя ответственными за принятие решения о том, как наилучшим образом все организовать.

Не лучший сценарий 1 

Каждая команда самостоятельно решает, каким образом получить обратную связь и каким образом сообщить о своих обновлениях и узнать про обновления от других команд. В результате получаем некоторый плохо управляемый хаос.

Не лучший сценарий 2

Собираем представителей всех команд, а также руководителей и пользователей в одном онлайн-мероприятии, где каждая из тридцати команд по очереди представляет результаты своей работы. Группы теряют фокус внимания уже на пятом презентующем, вовлеченность аудитории падает до минимальной.

Сценарий получше

Применяем метод фасилитации «открытое пространство» (в данном кейсе в упрощенном виде). Заранее составляем сетку агенды: по вертикали — номера виртуальных комнат, где презентации будут проходить параллельно; по горизонтали — раунды обсуждения. Каждая команда выбирает себе слот, в котором будет презентовать результаты работы, и записывает свою тему в сетку агенды. Когда агенда готова, каждый участник может выбрать, где он будет находиться во время раундов обсуждения.

Фасилитатор в данном методе организует онлайн пространство, объясняет или напоминает правила организации встречи, помогает группе регулировать время старта и завершения переговоров.

При такой организации встречи группа получает единое понятное пространство для дискуссии. За счет нескольких параллельных потоков обсуждение более динамичное, в каждой группе аудитория наиболее релевантная. Каждый участник самостоятельно управляет личной агендой, переходя от обсуждения к обсуждению, а невозможность присутствовать на двух параллельных встречах компенсируется видеозаписью каждой презентации.

Именно по такому сценарию проходят встречи «спринт-ревью» в компании PandaDoc. Такая схема обсуждения помогает организовать и структурировать двухчасовую онлайн-встречу, на которой присутствует от 150 до 250 человек.

Кейс 3. Какими инструментами фасилитации можно помочь организации принять важные решения

Дано: компания, которая занимается онлайн-продажей книг, организует ежегодное собрание, на котором руководители и ключевые сотрудники организации могут обозначить насущные проблемы фирмы и проработать решения. Предполагается, что в обсуждении будут принимать участие 12 человек.

Не лучший сценарий 

Обсуждение не структурировано, группа заранее не договорилась о том, кто может взять на себя роль фасилитатора. Три участника начинают активно озвучивать свои предложения, какие проблемы компании стоит решить в первую очередь. Выглядит так, что список проблем довольно внушительный. В то же время несколько человек в группе не могут озвучить свои идеи, поскольку им неловко перебивать коллег. Параллельно один сотрудник отмечает, что некоторые проблемы не выглядят такими значительными, чтобы уделять им много времени и усилий. Некоторые участники уже начинают предлагать готовые решения на часть озвученных проблем. Группа переключается на обсуждение этих опций, но через десять минут кто-то предлагает все-таки определиться, какие же из проблем являются наиболее серьезными. Темы начинают ходить по кругу. К концу третьего часа генеральный менеджер компании волевым решением фиксирует на флип-чарте несколько решений, которые звучали во время обсуждения. Не все согласны с этими решениями, но обсуждать дальше желания просто нет.

Сценарий получше

Руководитель отдела продаж, имея некоторый опыт в фасилитации, берет на себя организацию и проведение обсуждения. Он определяет цель, результаты, список участников, сценарий обсуждения и другие вопросы подготовки сессии с генеральным менеджером компании и руководителями некоторых отделов на отдельной встрече. В качестве основных техник, которые помогут группе достичь цели, фасилитатор выбирает «мозговой штурм», «мировое кафе» и «голосование 5 пальцев». 

Во время короткой вводной генеральный менеджер еще раз озвучивает цель встречи и желаемый результат, а также напоминает, что фасилитатор будет принимать участие в обсуждении. 

После быстрой разминки, где участники отмечают уровень готовности включиться в обсуждение от нуля до десяти, группа переходит к генерированию списка проблем с помощью мозгового штурма. Фокусирующий вопрос для группы, который помогает направить мышление, звучит так: «Какие проблемы мешают нам наращивать объем продаж?» Онлайн доска для коллаборации служит виртуальным флипчартом, и все идеи сразу видны всей группе.

Только после того, как все участники, работая индивидуально, записали свои идеи, фасилитатор приглашает группу к обсуждению. У каждого есть возможность задать вопросы, уточнить, какая именно проблема имелась ввиду, прояснить для себя детали. Фасилитатор следит за тем, как идет обсуждение и при необходимости задает уточняющие вопросы участникам.

После того, как все вопросы заданы, группа готова двигаться дальше. Чтобы выяснить, какие проблемы организация будет решать в первую очередь, фасилитатор предлагает:

1. Сгруппировать похожие проблемы;
2. Проголосовать за приоритетные проблемы, используя заранее согласованные с генеральным менеджером критерии (проблема находится в зоне нашего влияния/ проблема требует немедленного внимания).

Каждый участник получает три виртуальные точки, которые будут его голосами. После того, как все сделали свой выбор и распределили точки по наиболее критичным проблемам, группа подсчитывает голоса и определяет список из трех топ-проблем. Отличный промежуточный результат сессии! Группа воодушевлена и готова двигаться дальше.

Для каждой проблемы организуется что-то вроде «столика» — отдельной виртуальной комнаты для обсуждения. За каждым «столиком» во время всего обсуждения будет находиться один волонтер из группы. Он будет «хостом» — ответственным за накопление идей за «столиком» и передачу уже озвученных идей тем коллегам, которые будут присоединяться к «столику». Участники объединяются в три группы для того, чтобы выбрать первый «столик» для обсуждения. Через двадцать минут группы меняются местами и могут дополнить уже новые «столики» своими идеями. Еще через двадцать минут группы снова меняются местами. Так у каждого участника появляется возможность поработать с каждой из проблем. После нескольких раундов обсуждения у каждого «хоста» есть зафиксированный список возможных решений. 

Группа снова собирается вместе и уже знакомым способом трех точек выбирает три наиболее привлекательных решения (критерий: наибольший результат при наименьших усилиях).

Поскольку решения будут влиять на работу каждого сотрудника, фасилитатор предлагает убедиться в том, что группа действительно согласна с тем топ-списком решений, которые определились в результате голосования. Метод пяти пальцев помогает быстро выяснить, насколько каждый участник группы согласен с финальными решениями и готов вкладывать усилие в их реализацию.

Сейчас группа будет реагировать на каждое из выбранных решений с помощью пальцев руки:

• Пять пальцев означают полную поддержку решения и готовность быть драйвером реализации;
• Четыре — согласие с решением, готовность поучаствовать;
• Три — нормальное отношение к решению, но без готовности участвовать;
• Два — несогласие с решением, желание обсудить;
• Один — категорическое несогласие с решением, готовность сделать все, чтобы это решение не было реализовано;
• Кулак — сигнал к тому, что такое решение не может быть принято таким составом участников.

Первое решение собирает все пятерки от всех участников. Второе решение — пять пятерок и остальные четверки. Третье решение — одну пятерку, шесть четверок и остальные тройки. Исходя из голосования, ни одно решение не вызывает сильных сомнений, а это значит, что цель обсуждения почти достигнута. Осталось выбрать ответственных за следующие шаги и обсудить сроки выполнения. Группа быстро справляется с этой задачей, работая в трех мини-группах в течение пятнадцати минут. Цель достигнута.

Из этих кейсов понятно в том числе то, что фасилитация очень многогранна и разнообразна. Если это разнообразие вас пугает, начните с простых инструментов, таких как мозговой штурм для быстрой генерации списка идей и, помня о плюсах, которые помогает получить фасилитация, постепенно внедряйте ее элементы в другие обсуждения

• Фасилитация дает возможность группе реализовать потенциал коллективного мышления и наилучшим образом использовать время, затраченное на групповое обсуждение вопросов;
• Удачно выстроенная структура обсуждения позволяет группе успешно прийти к цели, не «вываливаясь» из продуманного сценария, а также позволяет всем участникам быть услышанными;
• Групповое обсуждение обеспечивает широкий взгляд на обсуждаемые вопросы и минимизирует слепые пятна: кругозор группы всегда шире кругозора отдельного участника группы;
• Во время обсуждения задействован креативный потенциал многих людей, и за счет кумулятивного эффекта качество решений в организации возрастает: мудрость слаженно работающей группы всегда выше мудрости отдельного участника группы;
• Участники группы с большим энтузиазмом будут вовлекаться в реализацию решений, в принятии которых приняли активное участие (и согласились с ними).

Обсудить тему и задать вопросы приглашаем в наш Discord-канал.