Проджект-менеджер: задачи и навыки vs реальность

Кто такой менеджер проекта в IT

— Прямо ответить на вопрос, чем в целом занимается проджект-менеджер, сложно. Все зависит от контекста, — объясняет Андрей, — Специфика PM всегда в деталях: кто заказчик, какое решение нужно создать, в какой области, какие зависимости, какие роли есть в команде и т.д.Поэтому то, чем «проджект» занимается каждый день, может отличаться от проекта к проекту.

Одна из основных функций проджект-менеджера — интегрирующая. Есть команда, и задача менеджера — организовать ее работу, предвидеть проблемы, которые могут возникнуть, и не допустить их, опираясь на общий план. Очень много составляющих и изолированных процессов, которые проектному менеджеру приходится держать под контролем и соединять в единое целое.

Также у проджект-менеджера есть корректирующая функция. Важно не забывать, что на любом проекте есть заказчик и менеджмент, которые вносят коррективы в работу. Даже мир вокруг нас способен влиять на план проекта. Нужно уметь все это проанализировать и правильно определить ответные действия, что достичь результата. К тому жевсегда есть то, что нужно улучшать и адаптировать.

Я сторонник мысли, что хороший project manager — это тот, чья работа вообще незаметна. Нужно уметь организовать процесс в команде так, чтобы он был самодостаточным, эффективным и самоподдерживающимся.

Must-have навыки и качества проджект-менеджера

Любой проджект-менеджер должен обладать как софт-скиллами, так и техническими навыками.

Проджект-менеджмент — это всегда работа с людьми: будь то клиент, команда, твой менеджер или кто-то другой. У каждого человека свои интересы, характер и особенности. Нужно всегда чувствовать команду и знать, что с ней происходит в конкретный промежуток времени: замотивирована или наоборот демотивирована, что ей нравится, куда она стремится, здоровая ли атмосфера в коллективе и т.д.

Одним из главных софт-скиллов здесь выступает эмоциональный интеллект — способность распознавать свои и чужие эмоции и понимать, в каких ситуациях какие решения принимать. А также — что нужно делать для того, чтобы перейти в другое эмоциональное состояние. Например, если ты злой, в стрессе, то здравомыслящее решение ты не способен принять. Нужно перейти в спокойное состояние, переосмыслить, отложить эту задачу. Дать понять окружающим, что тебе нужно какое-то время. Способность этого осознания — главное в эмоциональном интеллекте. А знание того, как выходить из таких эмоциональных состояний, — очень важный навык, который нужно приобрести.

Хард-скиллы тоже сильно помогают. Клиенты могут быть разными. Есть те, кто отвечают только за бизнес и не понимают, как создается техническое решение задачи. Бывают и те, для кого важна техническая часть, при этом они не вникают в операционную часть. Работать нужно уметь со всеми.

Если у тебя нет технического навыка, то во время дискуссии о том, как будет реализовано решение, ты будешь из нее выпадать и не понимать, что это значит для общего плана. В этом случае ты просто фасилитируешь митинг — это не очень эффективно. Появляется пласт упущенных возможностей. Понимая, о чем идет речь и участвуя в беседах с клиентом, ты можешь на ходу предлагать какие-либо решения и быстро договариваться. Иначе разговоры начинают растягиваться, и тебе нужно вовлекать людей, которые способны поговорить с клиентом о проблеме.

Зоны ответственности: за что отвечает менеджер проектов

По факту менеджер ответственен за успех проекта. Понятно, что делать все самостоятельно менеджер не может. Ему нужно создать команду, снарядить ее необходимыми инструментами, наладить взаимодействие, чтобы достичь успеха вместе.

Для команды нужен план, которому она будет следовать и который приведет ее в нужную точку. В нем будет отражено, какие ресурсы нужно задействовать. Но при этом возникает много сопутствующих вопросов, которые менеджер должен закрывать тем или иным способом — самостоятельно, либо привлекая соответствующую роль или экспертизу. В ходе проекта всегда нужно на что-то реагировать, как-то перегруппировываться, меняется даже структура команды. Могут произойти такие события, которые вовсе изменят цели проекта и поставят под вопрос дальнейшее его продолжение.

Ключевые обязанности менеджера по проектам

• Управление процессами. Здесь мы подразумеваем огромный пласт активностей, направленных на контроль и реализацию планов проекта, включая вопросы согласования и приемки.
• Health-check команды, её мотивация.
• Коммуникация и развитие взаимоотношений с клиентом. Зачастую проджект-менеджеры считают, что это функционал аккаунт-менеджера и не уделяют этому должного внимания.
• Отслеживание расхода бюджета. Несмотря на то, что это часть плана, проектному менеджеру не всегда доверяют эту активность. В этом случае нужно заработать себе авторитет.
• Развитие команды. Команда — в первую очередь люди, во вторую — ресурс. Люди растут, им нужно предлагать интересные и развивающие задачи. На длительных проектах важно задумываться о росте следующего поколения ключевых ролей (Succession Planning).
• Отдельно стоит выделить активности, направленные на внесение улучшений в продукт, процессы, инструментарий и т. д. При наличии должных условий, обычно такие инициативы зарождаются внутри команды. Важно, их вовремя распознать и определить пользу, которую они могут принести. Иногда, такие инициативы перерождаются в отдельные проекты.

Основные фазы работы над проектом

— Фазы работы над проектом бывают разными — все зависит от конкретного проекта. Рассмотрим его общий вид. Например, в организации принимается решение что-то сделать, — объясняет Андрей, — Целью скорее всего будет получить прибыль. Здесь должна происходить верхнеуровневая проработка того, как мы будем достигать определенных финансовых показателей и чего это может стоить организации. Организация должна авторизовать проект, изучив его вклад в верхнеуровневую цель при необходимом уровне финансирования. Классно, когда проектный менеджер вовлекается на этом этапе. Так он может понять приоритеты и контекст, с кем будет сотрудничать, кого нужно вовлекать, какой при этом временной план выстраивается и т. д. Все это — вводные для основного документа: устава проекта (Project charter).

В целом, когда проект уже стартанул, выделяют пять его фаз, которые могут быть параллельны либо двигаться в разной последовательности.

Инициация

Фаза, когда определяются цели, ресурсы, сроки, план действий. Происходит авторизация проекта.

Планирование

Здесь определяется, какая команда с какими навыками и экспертизой должна реализовать проект, как люди будут между собой взаимодействовать. Также прописывается план действий при разных сценариях и наиболее критичных рисках. По факту работа ведется над узкоспециализированными планами, которые покрывают конкретную область проджект-менеджмента — скоуп-менеджмент, тайм-менеджмент, budget-менеджмент и т. д. Это все — части большого проджект-плана. Соответственно проджект-менеджер за это ответственен, он презентует этот план стейкхолдерам и команде на согласование. Эта фаза — основная для проектного менеджера.

Исполнение

Как только план готов и утвержден, нужно приступать к его реализации. Здесь происходит основная магия по созданию решения. Конечно, проектный менеджер это делает с помощью команды. Его задача — ставить четкие цели, которые команда понимает однозначно. Идеально, когда у менеджера есть команда, которая занимается целеполаганием при помощи установленного процесса.

Мониторинг и контроль

Эта стадия обычно идет параллельно с фазой исполнения. Любому процессу реализации нужен контроль. Есть стандартные метрики, которые позволяют отслеживать и прогресс, и качество исполнения. Задача проектного менеджера — собирать данные, оформлять их в виде метрик, анализировать, информировать стейкхолдеров о текущем статусе. Плюс нужно постоянно держать руку на пульсе и смотреть, все ли идет по плану, не возникли ли заметные изменения. Возможно, нужно вносить корректировки, так как изначальный план больше не приведет к желаемому результату. В этом случае изменение нужно инициировать и согласовать со стейкхолдерами проекта.

Завершение

Эту финальную стадию, зачастую, проектные менеджеры пропускают. Как только все предоставлено заказчику, можно ложно полагать, что проект завершен. А ведь ключевой момент здесь — это приемка. Нужно убедиться, что мы попали в требования, в ожидания по качеству, уложились в сроки и бюджет и т. д. Важно получить подтверждение, что мы сделали все в полном объеме и так, как обещали. Только после этого проект можно считать завершенным и праздновать.

Как выглядит типичный рабочий день проектного менеджера

— Всегда хочется заниматься тем, что ты заранее запланировал, — улыбается Андрей, — Но реальность вносит свои корректировки. По факту постоянно сталкиваешься с изменениями, вопросами, проблемами, на которые нужно так или иначе реагировать.

Каждый день начинается с того, что ты изучаешь текущее состояние проекта. Произойти может все что угодно: что-то сломалось на продакшене, или кто-то в команде заболел, или появилась задача срочно провести интервью с кандидатом на новую позицию — а чаще всего все сразу даже при идеальной организации. Поэтому день проджект-менеджера начинается с того, что ты собираешь актуальную информацию. Анализируешь ее, смотришь на плановые мероприятия и думаешь, как все правильно выстроить, в соответствии с новыми приоритетами. Что-то делегируешь, неприоритетные вопросы — двигаешь, горящие — решаешь здесь и сейчас, адаптируешь работу команды под новые вводные. Потом тебе остается просто реализовать новый план, в котором также присутствуют регулярные сессии, митинги и прочие важные составляющие рабочего процесса.

Советы от опытного Project Manager

— Всегда проще двигаться к проектному менеджменту, когда ты поработал на проекте и разбираешься в его устройстве и ключевых ролях, — подытоживает Андрей, — Для тех, кто не работал в IT, будет сложнее и дольше. Но можно присмотреться к таким профессиям, как проектный координатор или scrum-мастер. И под присмотром старших товарищей начинать свой путь. Дать универсальные советы будущему или начинающему проектному менеджеру сложно, но я попробую.

• Проектный менеджер должен правильно построить свою команду, следить за её работой и направлять ее на пути к успеху. Успех проектного менеджера — это успех команды. Если твоя команда не может ничего без тебя сделать, и ты вынужден изо дня в день вовлекаться во все детали и каждому сотруднику точечно помогать, скорее всего ты не сможешь заниматься своими прямыми обязанностями.
• Нужно уметь быть гибким. Каждый проект — уникальный. Соответственно чей-то предыдущий опыт реализации успешных проектов может быть нерелевантным. И старые приемы и подходы могут перестать работать. Проектный менеджер должен уметь балансировать между клиентом и командой. Но в то же время не нужно быть излишне гибким, чтобы просто исполнять то, что говорит клиент. Этот баланс должен иметь смысл. Нас зачастую ценят за нахождения компромиссов, а иногда и за умение отстоять свою позицию.
• You better have a plan. В проекте может происходить все что угодно. Но если в любой непонятной ситуации нужно непосредственное вовлечение проджект-менеджера — это плохо. Здесь на помощь должен прийти план, куда бежать, что и кому делать в случае, если происходит та или иная ситуация. Помимо проджект-плана, здесь также подразумевается плановое управление рисками и четкий план коммуникаций.
• Визуализируйте и прогресс, и проблемы, и результаты — все. Очень полезно давать эту картинку как команде, так и заказчику: чтобы все видели одну и ту же перспективу текущего положения дел на проекте. Метрики — наиболее подходящий инструмент для этого.
• Не стесняйтесь просить о помощи. Особенно в ситуации, когда вы чувствуете, что теряете контроль, либо не можете распознать проблему. Это никоим образом вас не дискредитирует, это всего лишь вопрос опыта. У кого-то его может оказаться больше. А своевременный призыв о помощи может спасти судьбу проекта и не допустить перерождение маленькой проблемы на ранних этапах в масштабную эскалацию с тяжелыми последствиями.

Приглашаем обсудить статью.