Блог

Работа в команде: 5 факторов эффективного взаимодействия

Что такое командная работа, какие ключевые факторы успешной работы команды существуют и как правильно мотивировать команду? На эти вопросы ответила Product Manager Евгения Корсак эксклюзивно блогу Anywhere Club.

Product Manager Евгения Корсак

— Я работаю в IT уже более 11 лет. Прошла долгий и разнообразный путь от тестировщика до продакт-менеджера. В моей карьере я не раз отрабатывала механики командного взаимодействия, налаживала коммуникативные процессы и, конечно, участвовала в разработке продукта, — представляется Евгения.

Что такое командная работа

— Чтобы понять, что такое командная работа, нужно вспомнить, что такое команда. Команда (группа) — это какое-то количество людей, которые пытаются решить вместе определенную задачу и достичь единой цели, — объясняет Евгения.

Я всегда делаю упор именно на цель, так как это помогает создать определенный mind-set у людей, ментальную модель, которая говорит о том, что команда — это в первую очередь совместная, эффективная работа по достижению общих целей.

Принципы командного взаимодействия

— Аспектов в командном взаимодействии очень много. Есть хорошая книга Патрика Ленсиони: Пять пороков команды. Бизнес-роман. В ней автор идет от обратного и пишет о том, почему команды не срабатываются вместе и что им мешает это сделать. Через повествование Ленсиони доносит пять моментов, которые позволяют людям строить эффективное взаимодействие в команде.

Доверие

— Доверие в команде — базовая ценность. Мы должны доверять тем людям, с которыми работаем. Нужно открыто говорить о проблемах, поднимать вещи, которые кого-то не устраивают. В то же время мы ожидаем, что люди, с которыми мы работаем, адекватно понимают свои обязанности, оценивают как наш вклад в общее дело, так и собственный. Если нет доверия в команде, то мы будем что-то замалчивать, бояться что-то сказать, бояться, что нас могут предать в какой-то степени, не будем открыты и не сможем вести конструктивный диалог. Если нет доверия, то люди очень часто избегают конфликтов.

Конфликты

— Второй пункт, который выделяет Ленсиони, — конфликты. Конфликт — это довольно стрессовая ситуация. В природе человека заложено так, что мы всячески пытаемся избегать конфликтов. Тут речь идет о конструктивной дипломатии, когда есть конфликт интересов, позиций или мнений. И мы понимаем, что мнение человека такое же валидное, как и наше. Мы будем применять дипломатические инструменты, чтобы попытаться наши мнения подружить друг с другом, найти точки пересечения, попробовать посмотреть на ситуацию со стороны оппонента, попытаться донести свою точку зрения конструктивно, без перехода на личности.

Мы должны быть готовы, что конфликт может возникнуть в любом случае. Рабочие ситуации приводят к тому, что на любой стороне неизбежно возникают недопонимания, сложные для эффективного взаимодействия моменты, несостыковки. Я не раз сталкивалась с тем, что даже в рамках одной команды ребята могли ненамеренно поднасолить друг другу: когда возникали конфликты в коде, их пытались решить и тем самым ломали чужой код. Это очень благоприятная почва для конфликтов, особенно когда те, чей код ломают, очень ответственно подходят к своей работе. Потом страдает и репутация, и качество, и отношения в команде портятся очень сильно. В моей команде на тот момент уже было доверие. Люди понимали, что никто никому не хочет навредить. Но есть небольшая степень безответственности. Надо это принять и признать. Ребята, которые сломали код, это признавали и говорили, что жаль, что так получилось. Мы работали с этим конфликтом через признание, через открытое обсуждение с проработкой каких-то алгоритмов на будущее. Это очень важный момент в обучении команды. Команда обучается так же, как и любой человек. Это все выливается в рабочие соглашения, алгоритмы, как нам лучше сделать, поступить в следующий раз. Вырабатывается это все совместно. И потом люди уже не наступают на эти грабли.

Вовлеченность

— Если прорабатывать конфликты и открыто решать проблемы, то возникает третья вещь, о которой говорит Ленсиони, — отсутствие коммитмента или вовлеченности. Это наша готовность вносить свой вклад в какое-то общее дело и под этим подписываться. Мы подписываемся под своим объемом работы, под своими сроками. Тут важно понимать, что у нас есть доверие, мы готовы своевременно разбираться с проблемами, которые возникают на пути, разбираться с блокерами, можем оперативно просить помощи от внешних источников или внутри команды. В таком случае мы со спокойной душой пописываемся под тем, что мы будем делать.

Ответственность

— Нужно понимать, что каждый ответственен за свою часть работы. Бывают разные ситуации: люди выгорают, появились проблемы в личной жизни, стал не интересен проект и другое. Но если человек подписался под своим объемом работы и мы в команде это знаем, то можно спокойно и с доверием ему на это указать — если ты свою часть работы не выполняешь, ты подводишь всю команду. Я отношу это обычно к проектным рискам. Все, что происходит с людьми во время проекта, — это все риски, с которыми мы должны быть готовы справляться. Если мы рассмотрим классический треугольник проджект-менеджмента, то варианты решения таких рисков есть всегда:

  • либо мы что-то делаем со сроками;
  • либо — со скоупом;
  • либо подключаем дополнительные ресурсы.

Результат

— Самое главное — это внимание к общему результату. Конечно, у людей есть личные мотивы. Возможно, участие в каком-то проекте помогает человеку закрывать свои меркантильные цели. Человек может быть слишком сфокусирован, чтобы расти по карьерной лестнице. Это могут быть даже руководящие должности: менеджер хочет выслужиться, обещает нереальные сроки, а мы решаем совместную проблему, и наша задача найти как можно более оптимальный способ решения этой задачи. Соответственно сроки должны быть оптимальными, объем должен быть оптимальным тоже. Плюс у каждой команды есть своя пропускная способность. Народная мудрость гласит: «9 женщин не родят ребенка за 1 месяц». Каждый день с этой мудростью ложатся и встают сотни менеджеров. И с ней сложно поспорить. Природой для всего предусмотрен свой срок, и обмануть законы естества человеку не по силам. Процесс создания проекта сложный и неопределенный. И мы все стараемся как можно больше определенности внести в проект. Но, к сожалению, продумать все наперед невозможно и это забирает у нас очень много времени.

Правила работы в команде

— От себя я бы добавила несколько правил продуктивной работы команды.

  • Очень важно настроить в команде необходимые потоки информации. Чтобы все знали к кому, в какой момент обратиться и по какому вопросу. Есть любители завязать все на себе, так как это добавляет важность персоне. Такие люди часто потом выгорают. Я же, наоборот, люблю больше отдавать автономность команде. Так как у меня как у менеджера работа лежит в другой области. Я занимаюсь продумыванием и поиском оптимальных вариантов решения задач, предотвращением блокеров, развитием команды. Чтобы сформировать у команды четкое желание действовать согласно целям, им нужно дать всю необходимую информацию — зачем мы это делаем, чего хотим добиться, прописать бизнес-цели. Многие этого не делают, и это очень сильно влияет на мотивацию людей. Чем больше вовлеченность и информированность, тем меньше вопросов с мотивацией потом возникает. Когда люди понимают, что они — тоже часть общей картины и могут осуществлять контроль над своими решениями, то появляется ощущение, что каждый конкретный человек — полноправный участник всего процесса.
  • Помимо информированности команды, людям важно давать автономность. Чтобы они могли самостоятельно выбирать, с кем им работать, над какими задачами (если есть такая возможность). Мы даем общую цель, а человек в рамках своих компетенций сам решает, как ему этой цели достичь. Автономность — это, кстати, один из способов мотивации.
  • Как мотивировать команду

    — О мотивации есть хорошая книга Драйв: Что на самом деле нас мотивирует Дэниела Пинка. В ней автор описал три вещи, которые мотивируют людей в команде:

    • Purpose (глобальная цель);
    • Autonomy (автономность);
    • Mastery (возможность прокачиваться, расти, применять свои знания и навыки).

    Тот же Пинк писал, что очень долго превалировала система мотивации 2.0: кнут и пряник. Если делаем работу хорошо, то применяется пряник: бонусы, финансовые поощрения, социальный пакет. Если не делаем — то кнут, и все наоборот: забираются бонусы, лишение премий, выговоры. Но это уже не работает. Проводили эксперимент: люди делали часть работы, первым заплатили сначала, вторым — ничего не дали, но сделали мотивацию через цель, а третьим заплатили в конце. Так вот хуже всех сработали те, кому заплатили в начале. Им уже все дали, и другой мотивации не было. Непонятно, зачем тогда это все делать. Так устроен наш мозг. Мы идем за дофамином, за получением новой информации. Бонусы — это, конечно, хорошо, отлично работает при условии, что есть уже надстройка в виде целей и возможностей прокачиваться.

    Есть цели, которые выставляются на performance review. Если у человека есть самостоятельные способы их достигать, то они тоже имеют место быть. Например, нам надо увеличить доход, и сотрудник волен делать все, чтобы эту цель достичь. За это будет бонус. Здесь совмещается автономность, свобода действий и поощрения.

    Я всегда предпочитаю мотивировать команду через постановку целей. Но нужно понимать, что есть цели конкретные: пойди туда, сделай то-то — это как задачи. А есть более глобальные, которые говорят о том, что должен быть определенный контекст у команды. У людей должно быть четкое понимание того, зачем мы собрались и какие глобальные цели мы вообще решаем.

    Через постановку целей и объяснение этих целей, через внедрение определенного контекста и высокую информированность ребят в команде можно затронуть цели, которые актуальны и им тоже. Люди работают, понятное дело, для финансовой обеспеченности, но помимо этого есть еще какие-то мотивы, почему они выбирают определенную сферу деятельности, почему они работают на конкретном проекте, в конкретной доменной сфере. Например, если мы говорим о медицинском проекте, то, возможно, человеку нравится помогать другим людям, разбираться в аспектах здоровья, изучать тему wellbeing. Если мы говорим про геймдев, то людям скорее всего нравится играть в компьютерные игры, если они этим занимаются. Так можно сказать про любой проект.

    — Через привязку к личным мотивам и целям хорошо достигается мотивация внутренняя. Такая мотивация самая сильная и самая чистая. Добиваться внутренней мотивации очень хорошо, — подытоживает Евгения.

    Расскажите, что вас мотивирует в работе, в Discord-канале Anywhere Club.

    Го в Discord
    В топе