3 кейси застосування фасилітації: найкращі та найгірші сценарії

Як працює фасилітація на практиці? HR Business Partner PandaDoc Наталія Фурсова  і Scrum-майстер PandaDoc Олена Глекова на пальцях — в переносному і навіть прямому значенні — розбирають конкретні приклади.

Кейс 1. Про те, як фасилітація може допомогти прояснити очікування в команді і забезпечити домовленості

Дано: в невеликій ІТ-компанії зібралась команда для роботи над новим функціоналом. У складі команди шестеро людей, кожен з яких володіє різносторонньою експертизою в дизайні, програмуванні, тестуванні. 

Не найкращий сценарій

Виникає ситуація, коли очікування окремих учасників від сумісної роботи не справджуються. Наприклад, деякі члени команди звикли приймати всі архітектурні рішення індивідуально, без консультацій з командою. Це створює певні проблеми для інших учасників. Напруга у команді зростає, несказаних претензій стає все більше. Група продовжує працювати в такому режимі, доки чергове неузгоджене рішення не призводить до серйозного користувацького інциденту. Під час його обговорення у команди здають нерви, і розмова переростає у відкритий конфлікт. Конфлікт настільки гострий, що жоден з учасників команди не хотів би продовжувати роботу в ній. 

Кращий сценарій 1

На старті проєкту команда домовляється проводити регулярну ретроспективну зустріч, під час якої у них буде можливість обговорити сумісну працю, зрозуміти, як покращити якість продукту і колаборації. На одній із перших ретроспектив, яку фасилітує представник групи, розбирають випадок: працівник прийняв важливе архітектурне рішення без обговорення з іншими. Колеги обговорюють, чому такі питання потребують колективного рішення, і домовляються про нове привило роботи в команді. Після обговорення група почувається комфортніше, оскільки ризик повторення неприємної ситуації тепер мінімізований, а в учасників з’явився перший досвід створення командних домовленостей. 

Кращий сценарій 2 

На початку роботи команда домовляється не лише проводити регулярні ретроспективи, але і вирішує організувати вступну сесію узгодження очікувань. Фасилітацію бере на себе колега з іншої команди із досвідом проведення подібних зустрічей. На самій сесії у кожного члена команди є можливість озвучити свої очікування від того, як буде організована спільна робота. Потім група голосує за ті очікування, з якими вона повністю згодна (наприклад, попереджати команду про майбутню відпустку за два тижні або приймати рішення про архітектуру додатку виключно усім складом команди). Так формуються певні командні домовленості. Ті очікування, з якими група поки що не готова погодитися, обговорюються, видозмінюються або відкладаються до наступних обговорень. Під час цього процесу у кожного учасника команди формується розуміння того, які саме очікування від роботи в команді підтримує кожен із них.

Кейс 2. Про те, як фасилітація може допомогти організувати широке обговорення і збір думок

Дано: в компанії, яка займається розробкою онлайн-додатка, працює 30 команд, кожна з яких з регулярністю в два тижні випускає оновлення для користувачів. Кожній команді важливо отримати зворотний зв’язок на випущені оновлення від користувачів, інших команд і керівництва компанії. Також командам важливо розуміти, які саме оновлення в продукті були реалізовані в цілому. Уявімо себе відповідальним за ухвалення рішення про те, як найкраще це організувати.

Не найкращий сценарій 1 

Кожна команда самостійно вирішує, яким чином отримати зворотний зв’язок і яким чином повідомити про свої оновлення і дізнатися про оновлення від інших команд. У результаті отримуємо якийсь погано керований хаос. 

Не найкращий сценарій 2 

Збираємо представників усіх команд, а також керівників і користувачів в одному онлайн-заході, де кожна із тридцяти груп по черзі представляє результати своєї роботи. Групи втрачають фокус уваги уже на п’ятому презентантові, залученість аудиторії падає до мінімальної. 

Кращий сценарій 

Застосовуємо метод фасилітації «відкритий простір» (у цьому кейсі в спрощеному вигляді). Наперед складаємо сітку агенди: по вертикалі — номери віртуальних кімнат, де презентації будуть проходити паралельно; по горизонталі — раунди обговорення. Кожна команда вибирає собі слот, в якому буде презентувати результати роботи, і записує свою тему в сітку агенди. Коли агенда готова, кожен учасник може вибрати, де він буде перебувати під час раундів обговорення.

Фасилітатор у цьому методі організовує онлайн-простір, пояснює чи нагадує правила організації зустрічі, допомагає групі регулювати час старту і завершення перемов.

За такої організації зустрічі група отримує єдиний зрозумілий простір для дискусії. За рахунок декількох паралельних потоків обговорення більш динамічне, в кожній групі аудиторія найбільш релевантна. Кожен учасник самостійно керує особистою агендою, переходячи від обговорення до обговорення, а неможливість присутності на двох паралельних зустрічах компенсується відеозаписом кожної презентації.

Саме за таким сценарієм проходять зустрічі «спринт-ревю» в компанії PandaDoc. Така схема обговорення допомагає організувати і структурувати двогодинну онлайн-зустріч на якій присутні від 150 до 250 людей.

Кейс 3. Якими інструментами фасилітації можна допомогти організації ухвалити важливе рішення

Дано: компанія, яка займається онлайн-продажем книг, організовує щорічне зібрання, на якому керівники і ключові працівники організації можуть окреслити насущні проблеми фірми і пропрацювати вирішення. Передбачається участь 12 людей в обговоренні. 

Не найкращий сценарій 

Обговорення не структуроване, група наперед не домовилась про те, хто може взяти на себе роль фасилітатора. Три учасники починають активно озвучувати свої пропозиції, які проблеми компанії слід вирішувати в першу чергу. На вигляд так, наче список проблем доволі великий. У той же час декілька людей з групи не можуть озвучити своїх ідей, оскільки їм незручно перебивати колег. Паралельно один співробітник помічає, що деякі проблеми на вигляд не такі значущі, щоб приділяти їм багато часу і зусиль. Деякі учасники вже починають пропонувати готові рішення на частину озвучених проблем. Група перемикається на обговорення цих опцій, але через десять хвилин хтось пропонує все-таки визначитися, які ж із проблем є найсерйознішими. Теми починають ходити по колу. До кінця третьої години генеральний менеджер компанії вольовим рішенням фіксує на фліпчарті кілька рішень, які звучали під час обговорення. Не всі згодні з цими рішеннями, але обговорювати далі бажання просто немає.

Кращий сценарій 

Керівник відділу продажів, маючи певний досвід у фасилітації, бере на себе організацію і проведення обговорення. Він визначає мету, результати, список учасників, сценарій обговорення та інші питання підготовки сесії з генеральним менеджером компанії та керівниками деяких відділів на окремій зустрічі. За основні техніки, які допоможуть групі досягнути мети, фасилітатор бере «мозковий штурм», «світове кафе» та «голосування 5 пальців».

Під час короткого вступу генеральний менеджер ще раз озвучує мету зустрічі і бажаний результат, а також нагадує, що фасилітатор буде брати участь в обговоренні. 

Після швидкої розминки, де учасники визначають рівень готовності включитися в обговорення від нуля до десяти, група переходить до генерування списку проблем за допомогою мозкового штурму. Фокальне запитання для групи, яке допомагає направити мислення, звучить так: « Які проблеми заважають нам нарощувати об’єми продажів?». Онлайн-дошка для колаборації слугує віртуальним фліпчартом, і всі ідеї відразу видні всій групі. 

Тільки після того, як всі учасники, працюючи індивідуально, записали свої ідеї, фасилітатор запрошує групу до обговорення. У кожного є можливість поставити запитання, уточнити, яку саме проблему мали на увазі, прояснити для себе деталі. Фасилітатор стежить за тим, як йде обговорення і за необхідності ставить уточнювальні запитання учасникам. 

Після того, як всі питання поставлені, група готова рухатися далі. Щоби визначити, які проблеми організація буде вирішувати першочергово, фасилітатор пропонує:

1. Згрупувати схожі проблеми;
2. Проголосувати за пріоритетні проблеми, використовуючи наперед узгоджені з генеральним менеджером критерії (проблема в зоні нашого впливу/ проблема вимагає негайної уваги).

Кожен учасник отримує три віртуальні крапки, які будуть його голосами. Після того, як всі зробили свій вибір і розподілили крапки за найкритичнішими проблемами, група підраховує голоси і визначає список з трьох найбільших проблем. Чудовий проміжний результат сесії! Група піднесена і готова рухатися далі.

Для того, щоб пошукати варіанти вирішення, фасилітатор пропонує техніку світового кафе (в цьому кейсі в спрощеному вигляді).

Для кожної проблеми організовують щось подібне на «столик» — окрему віртуальну кімнату для обговорення. За кожним «столиком» під час всього обговорення буде перебувати один волонтер із групи. Він буде «хостом» — відповідальним за накопичення ідей за «столиком» і передачу вже озвучених ідей тим колегам, які будуть приєднуватися до «столика». Учасники об’єднуються в три групи для того, щоб вибрати перший «столик» для обговорення. Через двадцять хвилин групи міняються місцями і можуть доповнити уже нові «столики» своїми ідеями. Іще через двадцять хвилин групи знову міняються місцями. Таким чином у кожного учасника з’являється можливість попрацювати з кожною із проблем. Після декількох раундів обговорення у кожного «хоста» є зафіксований список можливих рішень.

Група знову збирається разом і уже знайомим способом трьох крапок вибирає три найбільш привабливі рішення (критерій: найбільший результат за найменших зусиль). 

Оскільки рішення будуть впливати на роботу кожного працівника, фасилітатор пропонує впевнитися в тому, що група дійсно згодна з тим топсписком рішень, які окреслили в результаті голосування. Метод п’яти пальців допомагає швидко визначити, наскільки кожен учасник групи згоден з фінальним рішенням і готовий докладати зусиль до їхньої реалізації. 

Зараз група буде реагувати на кожне з вибраних рішень за допомогою пальців руки:

• П’ять фаланг означають повну підтримку рішення і готовність бути драйвером реалізації;
• Чотири — підтримане рішення, готовність брати участь;
• Три — нормальне ставлення до рішення, але без готовності взяти участь;
• Два — непідтримане рішення, бажання обговорити;
• Один — категоричну незгідність з рішенням, готовність зробити все, щоби це рішення не було реалізоване;
• Кулак — сигнал до того, що таке рішення не може бути ухвалене таким складом учасників.

Перше рішення збирає всі п’ятірки від всіх учасників. Друге рішення — п’ять п’ятірок і решту четвірок. Третє рішення — одну п’ятірку, шість четвірок і решту трійок. Виходячи з голосування, жодне рішення не викликає сильних сумнівів, а це означає, що мету майже досягнуто. Залишилося обрати відповідальних за наступні кроки і обговорити терміни виконання. Група швидко справляється з цим завданням, працюючи в трьох мінігрупах впродовж п’ятнадцяти хвилин. Мету досягнуто.

Із цих кейсів зрозуміло зокрема те, що фасилітація дуже багатогранна і різноманітна. Якщо це різноманіття вас лякає, почніть з простих інструментів, таких як мозковий штурм для швидкої генерації списку ідей і, пам’ятаючи про плюси, які допомагає отримати фасилітація, поступово залучайте її елементи в інші обговорення.

Плюси фасилітації

• Фасилітація дає змогу групі реалізувати потенціал колективного мислення і найкращим чином використати час, витрачений на групове обговорення питань;
• Вдало побудована структура обговорення дозволяє групі успішно дійти до мети, не вивалюючись із продуманого сценарію, а також дозволяє всім учасникам бути почутими;
• Групове обговорення забезпечує широкий погляд на обговорювані питання і мінімізує сліпі плями: кругозір групи завжди ширший, ніж кругозір окремого учасника групи;
• Під час обговорення задіяний креативний потенціал багатьох людей, і за рахунок кумулятивного ефекту якість рішень в організації виростає: мудрість злагодженої групи завжди вища мудрості окремого учасника групи;
• Учасники групи з більшим ентузіазмом будуть залучатися до реалізації рішень, в ухваленні яких вони брали активну участь (і погодилися з ними).

Обговорити тему і поставити запитання запрошуємо в наш Discord-канал.