5 soft skills, которые помогут преуспеть на работе и в жизни

Елена Лавринович:

1. Жизнестойкость

Жизнестойкость (от англ. hardiness — «выносливость», «устойчивость», «закаленность») — это способность личности выдерживать стрессовые ситуации, адаптироваться, оправляться от неудач и разочарований, сохраняя при этом внутреннюю сбалансированность без снижения успешности деятельности

По мнению психолога Сьюзан Кобаса и профессора Сальваторе Мадди, есть три элемента, которые необходимы для повышения уровня жизнерадостности:

• Принятие риска. Жизнерадостные люди рассматривают трудные ситуации и неудачи как вызовы, а не как парализующие события. Они признают, что перемены — это часть жизни, и подходят к своим проблемам непредвзято и с готовностью учиться на неудачах.
• Вовлеченность. Жизнерадостные люди обладают сильным чувством приверженности, которое не ограничивается только работой. У таких людей глубокие и значимые отношения с другими людьми и делами, о которых они страстно заботятся. Эти обязательства и дела дают им повод продолжать бороться и не сдаваться, столкнувшись с невзгодами.
• Контроль. Жизнерадостные люди тратят свое время и энергию на ситуации и события, которые они контролируют. Они не тратят время на беспокойство о вещах, которые они не могут изменить или контролировать.

Единственный способ вырваться из тупика и по-настоящему расти — это включить установку на рост и сосредоточиться на развитии своего «я». Когда мы культивируем желание учиться и расти, мы также позволяем себе ошибаться и переживать неудачи, потому что неудача — это опыт. Тогда целью становится обучение для нашего личного роста, а не совершенство ради престижа или похвалы.

Один из способов повышения уровня жизнестойкости — когнитивная реструктуризация: это способ переосмыслить свой взгляд на негативные события и взглянуть на вещи более оптимистично. Часть процесса когнитивной реструктуризации — критический анализ событий в жизни и постановка себе трех вопросов:

• «Является ли эта проблема чем-то, что я могу непосредственно контролировать? Могу ли я это изменить?» Если ответ будет — да, то действуйте. Иногда изменения происходят просто. Иногда изменения происходят медленно и требуют времени, энергии и приверженности процессу самопознания и личностного роста. Но, если проблема вызвана чем-то, что вы изменить не можете, то нужно изменить свое отношение к этому.
• «Является ли эта проблема чем-то, что не вызвано мной, но на что я могу каким-то образом повлиять?» Например, если проблема вызвана вашим начальником или коллегой, то, конечно, вы не можете изменить то, как этот человек реагирует или ведет себя, но у вас все еще есть контроль над тем, как вы решите реагировать. Вы можете смягчить их гнев или увидеть юмор в ситуации, тем самым влияя на результат.
• «Является ли эта проблема форс–мажором или чем-то, что полностью находится вне моего контроля?» Если бы мы проанализировали то, из-за чего мы испытываем стресс, то обнаружили бы, что большую часть времени мы беспокоимся о вещах, которые не можем контролировать (погоду, колебания в экономике, дорожное движение и т.д). Что вы делаете, когда обнаруживаете, что вещи, о которых вы беспокоитесь, находятся вне зоны вашего контроля? Вы принимаете, что перемены, разочарования и трудности — часть жизни, и что ваша нынешняя ситуация тоже со временем изменится. Когда вы сталкиваетесь с ситуацией, которая не находится под вашим контролем, — адаптируйтесь как можно быстрее, чтобы иметь возможность посвятить свое время и энергию на выполнение своих обязательств и на то, чтобы научиться как можно большему на этой трудности.

5 механизмов развития жизнестойкости:

• Жизнестойкие убеждения — оценка жизненных изменений как менее стрессовых на основе вовлеченности, контроля и принятия риска;
• Создание мотивации к трансформационному совладанию;
• Усиление иммунной реакции через психическую и физическую мобилизацию;
• Усиление ответственности и заботы о собственном здоровье (жизнестойкие практики здоровья);
• Поиск эффективной социальной поддержки, которая будет способствовать трансформационному совладанию, через развитие навыков общения.

Агния Асанович:

2. Умение решать проблемы — комплексные проблемы, проблемы в ситуации неопределенности

Навыки управления проблемными ситуациями важны для принятия решений и их разработки. Наиболее успешные сотрудники способны справляться с современными вызовами, даже если у них нет достаточного количества информации, ресурсов и времени.

Рассмотрим этапы линейного процесса решения проблемы:

1. Принятие решения вовлекаться/не вовлекаться в проблему на основе первичной информации.
2. Сбор более подробной информации о проблеме из различных достоверных и актуальных источников.
3. Обработка информации: определение, анализ, группировка, сравнение, синтезирование данных.
4. Концептуализация: выявление и построение значимых связей между различными группами данных, определение паттернов, концептуальное обоснование, поиск закономерностей, выдвижение гипотез и их проверка.
5. Применение знаний, полученных в результате шагов 1-4, для принятия решения.
6. Применение знаний, полученных в результате шагов 1-5, для решения проблемы.
7. Закрепление понимания, как решать проблему такого рода, в навык и применение данного навыка в похожих ситуациях.

В реальности этот процесс не всегда линеен. В случае решения комплексных проблем сотрудники вынуждены возвращаться на предыдущие этапы, прежде чем продолжить последующие. Это происходит, потому что в комплексных проблемах мы имеем дело с огромной степенью неопределенности и неоднозначности и минимальной степенью контроля над ситуацией. Такое количество неизвестного и неконтролируемого не позволяет нам свести процесс решения проблемы к привычным правилам, процессам и алгоритмам. Для решения комплексных проблем важен навык и культура постоянного и быстрого обучения на основе выводов, полученных в результате проверки гипотез или экспериментов в управляемых/малых масштабах. Такой подход позволяет сотрудникам оперативно перекалибровать текущие процессы и быстро адаптироваться в текущей ситуации.

3. Умение мыслить системно

— Системное мышление — это видение нашего бизнеса и бизнеса клиента как системы постоянно развивающихся динамичных функций в их комплексной взаимосвязи. Это значит, что в процессе анализа вызовов и возможностей, а также при разработке решений мы учитываем все составные части бизнес-системы: технологии, данные, человеческие ресурсы, процессы, опыт и т.д. Системное мышление помогает нам увидеть целую картину, не упустить важного из вида и сфокусировать усилия на разработке системных решений для комплексных проблем, а не частных, которые не будут иметь долгосрочной ценности и эффективости — как для клиента, так и для нашего бизнеса.

Развитие системного мышления во многом связано с умением задавать хорошие вопросы.

Ниже примеры вопросов, которые задали бы сотрудники, мыслящие системно:

• Что мы знаем и не знаем о проблеме?
• Описала ли команда проблему с точки зрения событий, участников, закономерностей и ее воздействия на X, Y, Z?
• Услышали ли мы разные точки зрения по этому вопросу?
• Установили ли мы взаимосвязь между причиной и следствием, принимая во внимание важные переменные?
• Исключаем ли мы из анализа переменные, которые мы не можем контролировать и которые оказывают незначительное влияние на проблему?
• Формулируем ли мы проблему с точки зрения ее развития во времени?
• Признаем ли мы, что наша нынешняя ситуация — результат решений, принятых в прошлом? Каких решений?
• Отступаем ли мы на несколько шагов от конкретной задачи и начинаем ли задаваться вопросами о том, почему решение этой задачи важно, какой более важной и большей цели она служит?

4. Умение взаимодействовать и собираться в экспертные нетворки

— Решать комплексные проблемы в комплексных ситуациях нужно не в одиночку, не в одной и той же команде, а динамично взаимодействуя с другими командами и выстраивая нетворкинг, состоящий из экспертов — если нужно, по всей организации или даже за ее пределами.

Что делает команду/нетворк эффективными:

• Вы разделяете общую цель и обязательства и считаете, что это очень важно.
• Все в команде признают свои ограничения в знаниях и опыте и проявляют максимальное уважение и интерес к перспективам своих коллег.
• Вместо парада эго, власти и статуса все участвуют в обсуждении на равных, без опасения быть осужденным и исключенным, без страха пойти на риск и ошибиться.
• Стратегические ошибки в экспериментах приветсвуются как способ оптимизации подходов для создания наилучшего решения.
• Роли в команде четко распределены, и каждый активно вносит свой вклад.
• Вся команда преследует те же четкие задачи.
• Выделяется время на ретро сессии и рефлексию.
• Происходит коллективное обучение и обмен знаниями.
• Конструктивные дебаты и критические вопросы приветствуются для прояснения ситуации и валидации подходов.
• Все делятся друг с другом конструктивной обратной связью и признают вклад друг друга.

5. Умение мыслить экспоненциально

— Применение экспоненциального мышления требует наличия достаточно амбициозного вызова и способности сотрудников замахнуться на решение на уровне научной фантастики с положительными предпосылками на его реализацию. Обычно такого рода решения меняют жизнь общества, а может, даже и мир.

Высококонкурентный и высокотехнологичный рынок клиентов требует поставщиков решений, создаваемых именно экспоненциальными мыслителями, так как здесь они могут рассчитывать на прорыв в отрасли, стать пионерами и первопроходцами в ключевых и, самое главное, масштабных трансформациях.

Уже на старте разработки решения такие команды не ограничиваются целью увеличить эффективность продукта/сервиса и т.д. на 10%; они сразу преследуют десятикратные (x10) улучшения.

Какие практики нужно менять, чтобы начать мыслить экспоненциально:

• Если вы действуете осторожно и ставите заведомо достижимые цели, а риски не приветствуются;
• Если вы отметаете амбициозные идеи и отдаете предпочтение проверенным годами подходам;
• Если ваша команда не терпит неудач — это знак того, что вы мыслите недостаточно масштабно и не учитесь на важных ошибках;
• У команды нет инфраструктуры и ресурсов для экспериментов и рисков;
• Вы не подвергаете свои идеи проверке на ранней стадии разработки решения/ частой проверке;
• Вы не собираете отзывы регулярно и не извлекаете из них быстрых уроков;
• Вы думаете, что неудача — это «пустая трата» времени и денег;
• Вы и члены вашей команды не привыкли прототипировать и менять свой взгляд на решение проблемы при получении новых вводных.

Какие soft skills нужны сегодня в IT? Го обсуждать в наш Discord-канал.