Как определить справедливую зарплату для сотрудника: список критериев

Введение, или почему я написал эту статью

Рано или поздно перед многими компаниями встает моральная проблема, которая постоянно вызывает напряженность на разных уровнях. Ее можно сформулировать так:

• Как справедливо платить работникам и уменьшить разницу между «справедливой»/«заслуженной» оплатой и той суммой, которую фактически получает сотрудник?

Мне кажется, эту проблему нельзя решить без ответа на следующий вопрос: каким должен быть минимальный набор четко сформулированных критериев, влияющих на зарплату любого сотрудника на любой должности в любой организации?

Ответ на него может помочь понять качества, которые сотрудник проявляет на работе, и сравнить их с качествами, которые, по мнению компании, нужны сотруднику, чтобы он приносил максимальную пользу. Эта статья — попытка выявить ключевые критерии и систематизировать процесс.

Давайте признаем, что политика многих компаний направлена на снижение заработной платы сотрудников настолько, насколько это возможно, при максимизации выгоды для работодателя. Кажется, объективность в этих организациях не учитывается. Я не буду осуждать илиоправдывать этот подход. Я просто хочу поделиться своим видением и логически порассуждать, чтобы показать, как может выглядеть справедливая оплата труда в компании.

Это не так и просто: одни компании разрабатывают сложные показатели производительности, другие решают сделать все зарплаты общедоступными, а некоторые даже внедряют систему, в которой сотрудники коллективно определяют зарплаты своих коллег. Есть также компании, которые платят работникам акциями, напрямую связывая сумму выплат с успехом бизнеса, тем самым повышая мотивацию сотрудников к эффективной деятельности.

Как оценить справедливую оплату?

Многие подходы к оплате труда основываются на оценке производительности сотрудника, при этом другие факторы не учитываются. Тем не менее, эти факторы всегда всплывают в ходе ежегодного performance review сотрудника, и у менеджера остается мало аргументов против повышения зарплаты сотрудника до ранее согласованного уровня.

Но как измерить производительность? В некоторых профессиях в IT-сфере это сделать достаточно просто. Например, в продажах зарплата может рассчитываться исходя из суммы заключенных контрактов, но даже этот подход иногда вызывает у меня сомнения. А в других профессиях производительность сотрудника не так легко измерить количественно. Нельзя оценить, сколько сделал программист, основываясь на количестве написанных им строк кода, так как это, очевидно, несправедливо. Точно так же нельзя оценить производительность сотрудника, исходя из количества и сложности логических узлов, созданных или обновленных им эффективно, поскольку пока нет подходящего метода оценки (хотя было много попыток его создания).

На мой взгляд, здесь интересно сравнить программиста и писателя. Обычно авторы получают оплату не за количество слов в книге; в противном случае книги пестрили бы бесполезными неразборчивыми метафорами лишь для того, чтобы автор получил больший гонорар. Вместо этого писателям платят в зависимости от популярности книги: по идее, чем лучше книга, тем она популярнее — при этом я признаю, что этот аргумент заставляет нас игнорировать другие факторы, такие как маркетинг. Можно ли представить себе, что зарплата программистов напрямую зависит от популярности разработанного ими ПО? Некоторые компании предлагают программистам опционы, но количество опционов не всегда коррелирует со вкладом того или иного сотрудника.

Чтобы решить основную проблему, в некоторых компаниях создают план личного роста (PDP) для каждого сотрудника, устанавливают конкретные цели для самообучения, а затем повышают зарплату или изменяют систему вознаграждения в зависимости от того, достиг ли данный специалист определенного порога, например, получил определенный сертификат или освоил новый язык программирования и т. д.

7 параметров аргументированной оплаты

Хочу сразу уточнить, что я подразумеваю под «справедливостью». Полностью справедливая оплата труда никогда не существовала и, возможно, никогда не будет существовать. Тем не менее, она состоит в прямой корреляции между зарплатой и пользой, которую сотрудник приносит компании. Польза включает в себя как материальные (работающий код, производимые товары, ведение баланса и др.), так и нематериальные (стили работы, репутация, стратегия, узнаваемость бренда, атмосфера в компании и пр.) компоненты и направлена как на краткосрочную, так и на долгосрочную перспективу.

Я считаю, что справедливая оплата труда должна быть основана как минимум на 7 компонентах, перечисленных ниже (без четкой приоритизации):

• эффективность,

• навыки,

• цели,

• ответственность,

• соответствие корпоративной культуре,

• лояльность,

• ситуация на рынке труда,

• бонусный параметр.

Я еще хотел добавить «соответствие должности» к этому списку, так как если Lead Solution Architect занимается только ручным тестированием, его зарплата не должна быть как у Lead Solution Architect. Но это покрывается двумя другими параметрами — эффективностью и ответственностью.

Чтобы было понятнее, что я имею в виду, рассмотрю каждый параметр отдельно.

1. Эффективность

Или насколько результативен ваш труд на самом деле.

Для меня это однозначно самый важный компонент. Справедливая оплата должна основываться на реальной пользе, которую приносит сотрудник. Конечно, на испытательном сроке редко удается достичь каких-то заметных и быстрых результатов, и это одна из причин, по которой я рассматриваю другие компоненты в дополнение к эффективности. Но если мы хотим, чтобы труд сотрудника был полезным, стоит учитывать непосредственное влияние, которое вытекает из основного набора обязанностей сотрудника. Под таким набором обязанностей я имею в виду описание работы, предоставленное сотруднику при найме на эту должность.

При оценке эффективности следует также помнить следующее:

• Влияние может быть негативным: ошибки, сбои в работе сервера, сломанные клавиатуры — все это тоже следует учитывать.

• Есть роли, эффективность которых не видна, возможно, потому что она растягивается во времени и пространстве: другими словами, эта эффективность более эволюционная, чем революционная. В этом случае ее может быть трудно заметить и описать, но при этом она может быть весьма значительной.

• У сотрудника может быть недостаточно задач для того, чтобы его результативность можно было измерить.

2. Навыки

Или сколько вы можете или потенциально сможете сделать.

Навыки и потенциал находятся в одной категории, потому что фокусируются не на том, какую пользу сотрудник действительно принес компании, а на его возможной эффективности. Именно на это фокусируются многие компании, когда оценивают зарплату сотрудника, часто в ущерб самой компании. Упор на навыки не всегда плох, но это не единственный важный аспект при оценке справедливой оплаты труда.

К данному параметру можно отнести несколько показателей:

• Насколько высок ваш уровень знаний о предметной области вашей работы.

• Какой вклад вы потенциально можете внести.

• Насколько быстро вы продвигаетесь по своему плану личного развития.

• Есть ли прогресс с момента последнего ревью.

3. Цели

Или достигаете ли вы целей, установленных руководством.

Этот параметр вполне однозначен: если вы согласились достичь определенной цели во время предыдущего ревью, то для того, чтобы претендовать на более высокую зарплату, это нужно было сделать. Допустим, вашему стартапу в настоящее время не хватает CI/CD для плавной доставки фич, и ваша задача — внедрение этой практики в команде к определенной дате. Это не обязательно должно быть частью бэклога продукта в данный момент, но если вы справились с этой задачей — отлично, можете просить о повышении зарплаты.

4. Уровень ответственности

Или насколько важны решения, которые вы принимаете.

Не секрет, что люди с широким кругом полномочий могут больше влиять на происходящее в компании — хотя бы потому, что у них есть доступ к более сложным и важным задачам. При этом учитывается тот факт, что чем больше ответственности, тем больше риск. Насколько успешно вы с этим справляетесь — одна из составляющих уровня ответственности.

Рассмотрим простой пример: зарплата руководителя отдела разработки, скорее всего, отличается от зарплаты начинающего разработчика. Это связано не только с навыками и разным уровнем эффективности, но и с тем, что задачи руководителя несут больший риск и могут принести компании больший доход. Зарплата сотрудников, которые берут на себя задачи, сопряженные с большим риском, и успешно с ними справляются, должна быть выше, так как такие сотрудники приносят компании больше пользы.

5. Соответствие корпоративной культуре

Или вписываетесь ли вы в коллектив.

Компания — это люди, иногда много людей. У компаний должны быть (но не всегда есть) четкие ценности, принципы, традиции, стили работы и поведения и другие элементы, которые вместе составляют корпоративную культуру. Критерий «соответствия культуре» должен оценивать, насколько хорошо вы подходите этой компании и движетесь ли в том же направлении, что и другие сотрудники.

Даже если вы не очень подходите команде, коллеги могут закрывать на это глаза, потому что вы эффективно работаете. Но это может снижать их продуктивность, поэтому данный фактор также должен влиять на зарплату.

6. Лояльность

Или насколько вы действительно стараетесь.

В целом под лояльностью я понимаю следующее:

• Защищает ли этот человек ценности компании внутри и за ее пределами?

• Какова вероятность того, что он сменит работу?

• Сколько этот человек работает в компании?

• Насколько он мотивирован к работе?

Определения лояльности могут быть разными, поэтому корректируйте этот критерий исходя из ваших потребностей, но при этом учитывайте соответствие корпоративной культуре.

Я признаю, что этот параметр не такой логичный, как остальные. Я включил его в список, потому что во многих командах есть своего рода традиция: чем дольше вы работаете в компании, тем выше ваша зарплата. Однако здесь есть и рациональный элемент: если сотрудник с высоким уровнем ответственности решает уйти, это нарушает работу команды — процессы, моральный дух и т. д., что напрямую влияет на успехи компании. Поэтому я считаю, что лояльность нужно поощрять.

7. Ситуация на рынке труда

Или насколько такие специалисты, как вы, востребованы на рынке.

Этот параметр тоже достаточно однозначен. Если другие компании платят 2000 $ в месяц за вашу работу, у вашего работодателя нет причины платить больше. В конце концов, существование любого бизнеса зависит от его прибыльности. Если на вашу должность можно найти кого-то подешевле, вряд ли вам повысят зарплату.

8. Дополнительный критерий — восприятие вашей компании

Или нравится ли сотруднику работать в вашей компании больше, чем в других.

Восприятие компании сотрудником — это что-то довольно случайное. Но есть некоторые вещи, которые вы как руководитель можете сделать, чтобы увеличить вероятность положительного восприятия:

• Узнайте ожидания сотрудников от должности/команды/компании.

• Старайтесь соответствовать этим ожиданиям.

• Давайте разумные обещания.

• Сдерживайте их.
• Будьте честны и искренни.

Зачастую многим компаниям и руководителям сложно выполнить хотя бы три из этих пунктов. Если у вас получается, можете собой гордиться.

Полностью справедливая оплата труда вряд ли где-то существует, но применение вышеописанных критериев и определенных инструментов может помочь вашей компании развиваться в правильном направлении.