Блог

Робота в команді: 5 факторів ефективної взаємодії

Що таке командна робота, які існують ключові фактори успішної роботи команди і як правильно мотивувати команду? На ці запитання дала відповідь Product Manager Євгенія Корсак ексклюзивно для блогу Anywhere Club.

Product Manager Євгенія Корсак

— Я працюю в ІТ уже більше 11 років. Пройшла довгий і різноманітний шлях від тестувальниці до продакт-менеджера. У своїй кар’єрі я не раз відпрацьовувала механіки командної взаємодії, налагоджувала комунікативні процеси і, звісно, брала участь у розробці продукту, — представляється Євгенія.

Що таке командна робота

— Щоби зрозуміти, що таке командна робота, треба згадати, що таке команда. Команда (група) — це певна кількість людей, які намагаються вирішити разом визначене завдання і досягнути єдиної мети, — пояснює Євгенія. 

Я завжди ставлю акцент саме на меті, оскільки це допомагає створити відповідний mind-set у людей, ментальну модель, яка говорить про те, що команда — це насамперед сумісна, ефективна праця задля досягнення спільних цілей.

Принципи командної взаємодії

— Аспектів у командній взаємодії дуже багато. Є хороша книга Патріка Ленсіоні: П'ять вад у роботі команди. Історії реальних викликів та перемог. У ній автор іде від зворотного і пише про те, чому команди не спрацьовуються і що їм заважає це зробити. Через оповідь Ленсіоні доносить п’ять моментів, які дають змогу людям вибудувати ефективну взаємодію в команді.

Довіра

— Довіра в команді — базова цінність. Ми повинні довіряти людям, з якими працюємо. Треба відкрито говорити про проблеми, обговорювати речі, які когось не влаштовують. У той же час ми очікуємо, що люди, з якими ми працюємо, адекватно розуміють свої обов’язки, оцінюють як наш внесок у спільну справу, так і власний. Якщо немає довіри в команді, то ми будемо щось замовчувати, боятися щось сказати, боятися, що нас можуть зрадити якимось чином, не будемо відкриті і не зможемо вести конструктивного діалогу. Якщо немає довіри — люди дуже часто уникають конфліктів.

Конфлікти

— Другий пункт, який виділяє Ленсіоні, — конфлікти. Конфлікт — це досить стресова ситуація. У природі людини закладено, що ми всіляко намагаємося уникати конфліктів. Тут мова йде про конструктивну дипломатію, коли є конфлікт інтересів, позицій чи думок. І ми розуміємо, що думка іншої людини така ж цінна, як і наша. Ми будемо задіювати дипломатичні інструменти, щоби намагатися наші думки подружити одна з одною, знайти точки перетину, спробувати поглянути на ситуацію з боку опонента, намагатися донести свою точку зору конструктивно, без переходу на особисте.

Ми маємо бути готові, що конфлікт може виникнути у будь-якому разі. Робочі ситуації приводять до того, що з будь-чийого боку неминуче виникає непорозуміння, складні для ефективної взаємодії моменти, розбіжності. Я не раз стикалася з тим, що навіть у межах однієї команди люди могли ненавмисно насолити одне одному: коли виникали конфлікти в коді, їх намагалися вирішити і цим ламали чужий код. Це дуже сприятливе підґрунтя для виникнення конфліктів, особливо коли ті, чий код ламають, дуже відповідально ставляться до своєї роботи. Потім страждає і репутація, і якість, і стосунки в команді псуються дуже сильно. У моїй команді на той момент уже була довіра. Люди розуміли, що ніхто нікому не хоче зашкодити, але є незначна безвідповідальність. Слід це прийняти і визнати. Колеги, які зламали код, це визнавали і говорили, як шкода, що так сталося. Ми працювали із цим конфліктом через зізнання, через відкрите обговорення, відпрацьовуючи якісь алгоритми на майбутнє. Це дуже важливий момент для навчання команди. Команда навчається так само, як і будь-яка людина. Це все оформлюється у робочі угоди, алгоритми, як нам краще зробити, як вчинити наступного разу. Це все напрацьовується сумісно. І потім люди уже не наступають на ці граблі.

Залучення

— Якщо пропрацьовувати конфлікти і відкрито вирішувати проблеми, то виникає третя річ, про яку говорить Ленсіоні, — відсутність комітменту чи залучення. Це наша готовність робити свій внесок в якусь спільну справу і під цим підписатися. Ми підписуємося під своїм об’ємом роботи, під своїми термінами. Тут важливо розуміти, що у нас є довіра, ми готові своєчасно справлятися з блокерами, можемо оперативно просити допомоги від зовнішніх джерел чи всередині команди. З огляду на це ми зі спокійною душею підписуємося під тим, що будемо робити.

Відповідальність

— Слід розуміти, що кожен несе відповідальність за свою частину роботи. Бувають різні ситуації: люди вигоряють, з’явилися проблеми в особистому житті, став нецікавим проєкт і таке інше. Але якщо людина підписалася під своїм об’ємом роботи і ми в команді це знаємо, то можна спокійно з довірою їй на це вказати — якщо ти свою частину роботи не виконуєш, ти підводиш всю команду. Я зазвичай зараховую це до проєктних ризиків. Усе, що відбувається з людьми під час проєкту, — це все ризики, з якими ми маємо бути готові справлятися. Якщо ми розглянемо класичний трикутник проджект-менеджера, то варіанти вирішення таких ризиків є завжди:

  • Або ми щось робимо із термінами;
  • Або — зі скоупом;
  • Або залучаємо додаткові ресурси.

Результат

— Найголовніше — це увага до спільного результату. Звісно, у людей є особисті мотиви. Можливо, участь у якомусь проєкті допомагає людині закривати свої меркантильні цілі. Людина може бути надто зосереджена на русі кар’єрними сходинками. Це можуть бути навіть керівні позиції: менеджер хоче вислужитися, обіцяє нереальні терміни, а ми вирішуємо спільну проблему, і наше завдання знайти якомога оптимальніший спосіб вирішення цього завдання.

Відповідно терміни мають бути оптимальними, об’єм має бути оптимальним також. Плюс у кожній команді є своя пропускна здатність. Народна мудрість каже: «9 жінок не народять дитину за 1 місяць». Щодня з цією мудрістю засинають та прокидаються сотні менеджерів. І з нею важко сперечатися. У природі для усього існує свій час, і обдурити закони єства людині не під силу. Процес створення проєкту складний і невизначений. І ми всі стараємося внести якомога більше визначеності у проєкт. Але, на жаль, продумати все наперед неможливо, і це забирає у нас дуже багато часу.

Правила роботи в команді

— Від себе я б додала кілька правил продуктивної роботи в команді.

  • Дуже важливо налаштувати в команді необхідні потоки інформації. Щоб усі знали, до кого у який момент звернутися і з якого питання. Є люди, які люблять зав’язати усе на собі, бо це додає важливості персоні. Такі часто потім вигоряють. Я ж, навпаки, люблю більше надавати автономність команді. Позаяк у мене як менеджера робота полягає в іншому. Я займаюсь продумуванням і пошуком оптимальних варіантів вирішення завдань, запобіганням блокерів, розвитком команди. Щоб сформувати у команди чітке бажання діяти згідно з цілями, їм треба дати всю необхідну інформацію — навіщо ми це робимо, чого хочемо досягнути, прописати бізнес-цілі. Багато хто цього не робить, і це дуже сильно впливає на мотивацію людей. Що більше залучення та проінформованість, то менше питань із мотивацією потім виникає. Коли люди розуміють, що вони — також частина загальної картини і можуть здійснювати контроль над своїми рішеннями, то з’являється відчуття, що кожна конкретна людина — повноцінний учасник усього процесу.
  • Окрім проінформованості команди, людям важливо надавати автономність. Для того, щоб вони могли самостійно обирати, з ким працювати, над якими завданнями (якщо є така можливість). Ми даємо загально мету, а людина в межах своїх компетенцій сама вирішує, як їй цієї мети досягнути. Автономність — це, до речі, один зі способів мотивації.
  • Як мотивувати команду

    — Про мотивацію є хороша книга Драйв: Дивовижна правда про те, що насправді нас мотивує Деніела Пінка. У ній автор описав три речі, які мотивують людей в команді:

    • Purpose (глобальна мета);
    • Autonomy (автономність);
    • Mastery (можливість вдосконалюватися, зростати, застосовувати свої знання і навички).

    Той же Пінк писав, що дуже довго превалювала система мотивації 2.0: батіг і пряник. Якщо робимо роботу добре, то застосовується пряник: бонуси, фінансові заохочення, соціальний пакет. Якщо не робимо — то батіг, і все навпаки: забирають бонуси, премії, оголошують догани. Але це вже не працює. Проводили експеримент: люди робили частину роботи, першим заплатили на початку, другим — нічого не дали, але зробили мотивацію через мету, а третім заплатили вкінці. Так ось найгірше впоралися ті, кому заплатили на початку. Їм уже все дали, і інакшої мотивації не було. Незрозуміло, навіщо тоді все це робити. Так влаштований наш мозок. Ми йдемо за дофаміном, за отриманням нової інформації. Бонуси — це, звісно, добре, гарно працюють за умови, якщо є вже передумова у вигляді цілей і можливості вдосконалюватися.

    Є цілі, які виставляються на performance review. Якщо у людини є самостійні способи їхнього досягнення, то вони теж спрацюють. Наприклад, нам треба збільшити дохід, і працівник воліє зробити все, щоб цієї мети досягнути. За це буде бонус. Тут суміщаються автономність, свобода дій і заохочення.

    Я завжди стараюсь мотивувати команду через постановку цілей. Але слід розуміти, що є цілі конкретні: піди туди, зроби це — це як завдання. А є більш глобальні, які говорять про те, що має бути певний контекст у команді. У людей має бути чітке розуміння того, навіщо ми зібралися і які глобальні цілі ми взагалі ставимо.

    Через постановку цілей і пояснення цих цілей, через залучення певного контексту і високу проінформованість членів команди можна зачепити цілі, які актуальні для людей теж. Люди працюють, зрозуміло, для фінансової забезпеченості, але окрім цього є іще якісь мотиви, чому вони обирають певну сферу діяльності, чому вони працюють на конкретному проєкті, в конкретній доменній сфері. Наприклад, якщо ми говоримо про медичний проєкт, то, можливо, людині подобається допомагати іншим, розбиратися в аспектах здоров’я, досліджувати тему wellbeing. Якщо ми говоримо про геймдев, то людям, швидше за все, подобається грати в комп’ютерні ігри, якщо вони цим займаються. Так можна сказати про будь-який проєкт.

    — Через прив’язування до особистих мотивів і цілей краще досягнути мотивації внутрішньої. Така мотивація найсильніша і найчистіша. Добиватися внутрішньої мотивації дуже добре, — підбиває підсумки Євгенія.

    Розкажіть, що мотивує вас в роботі, у Discord-каналі Anywhere Club.

    Го в Discord
    У топі