Trabajo en equipo: cinco factores de interacción efectiva

— He estado trabajando en TI durante más de 11 años. He recorrido un camino largo y diverso desde el puesto de probadora hasta el de gerente de producto. En mi carrera, he practicado repetidamente la mecánica del trabajo en equipo, estableciendo procesos de comunicación y, por supuesto, participando en el desarrollo de productos.

¿Qué es el trabajo en equipo?

— Para entender qué es el trabajo en equipo, tenemos que recordar qué es un equipo. Un equipo (grupo) es cualquier número de personas que intentan resolver un problema determinado juntos y lograr un objetivo común.

Siempre me centro en el objetivo, porque esto ayuda a crear cierta mentalidad en las personas, un modelo mental, que dice que el equipo es, ante todo, un trabajo colaborativo y efectivo para lograr objetivos comunes.

Principios del trabajo en equipo

— Hay muchos aspectos a tener en cuenta en el trabajo en equipo. Hay un buen libro, Five Disfunctions of a Team, de Patrick Lencioni. En él, el autor utiliza una historia para analizar por qué los equipos no trabajan juntos y qué les impide hacerlo. Lencioni propone para su consideración cinco puntos que ayudan a las personas a construir un trabajo en equipo eficaz.

Confianza

— Lencioni señala que la confianza es un valor básico en el ámbito del equipo. Tenemos que confiar en las personas con las que trabajamos. Necesitamos ser capaces de hablar abiertamente sobre los problemas, de exponer las cosas con las que la gente no está contenta. Al mismo tiempo, esperamos que las personas con las que trabajamos comprendan adecuadamente sus responsabilidades. Si no hay confianza en el equipo, guardaremos silencio sobre los problemas, con miedo a decir algo, con miedo a que nos traicionen de alguna manera. Como resultado, no seremos abiertos el uno con el otro y no podremos tener un diálogo constructivo. Si no hay confianza, las personas a menudo evitan los conflictos.

Conflicto

— El segundo punto que Lencioni destaca es el conflicto. Los conflictos pueden ser estresantes. La naturaleza humana trata de evitar los conflictos siempre que sea posible. Aquí estamos hablando de una diplomacia constructiva, cuando existe un conflicto de intereses, posiciones u opiniones. Cuando comprendemos que la opinión de otra persona es tan válida como la nuestra utilizamos herramientas diplomáticas para intentar alinear nuestras opiniones y encontrar puntos de coincidencia. Intentamos ver la situación desde la perspectiva de la otra parte y transmitir nuestro punto de vista de manera constructiva, sin personalizarlo.

Debemos estar preparados para que pueda surgir un conflicto en cualquier situación. Las situaciones de trabajo conducen inevitablemente a malentendidos y momentos difíciles que obstaculizan la interacción efectiva. He visto que incluso dentro del mismo equipo, los colegas se sabotean sin querer: cuando se producen conflictos en el código, intentan solucionar los problemas con su propio código, rompiendo el código de otra persona en el proceso. Esto es un terreno fértil para los conflictos, especialmente cuando aquellos cuyo código se rompe tienen un enfoque responsable hacia su trabajo. Cuando tanto la reputación como la calidad del trabajo se ven afectadas, las relaciones en el equipo pueden deteriorarse mucho. En mi equipo, en el momento en el que esta situación surgió, ya había confianza. Las personas entendían que nadie quería hacer daño a propósito. Pero había un pequeño grado de irresponsabilidad. Debes aceptarlo y admitirlo. Los chicos que rompieron el código lo reconocieron y dijeron que lamentaban lo que había sucedido. Abordamos este conflicto a través del reconocimiento, la discusión abierta y el trabajo en algunos algoritmos para el futuro. Este es un momento muy importante en la formación del equipo. Un equipo aprende de manera muy similar a cualquier ser humano. El proceso de aprendizaje se manifiesta en acuerdos de trabajo, algoritmos acerca de qué deberíamos hacer mejor y qué deberíamos hacer la próxima vez.

Compromiso

— Incluso si trabajamos a través de conflictos y resolvemos problemas de manera abierta y colaborativa, hay un tercer desafío del que Lencioni habla: una falta de compromiso o participación. Nuestra voluntad de contribuir a una causa común es crucial para el trabajo en equipoNos adherimos a nuestra carga de trabajo, a nuestros plazos. Es importante entender que tenemos confianza, que estamos listos para lidiar con los problemas que surgen en el camino, tratar con los obstáculos (blockers) y que podemos pedir ayuda a fuentes externas o dentro del equipo. Si tenemos eso, nos sentimos cómodos al comprometernos con lo que vamos a hacer.

Responsabilidad

— Todos en el equipo deben entender y estar de acuerdo en que cada uno es responsable de su parte del trabajo. Hay diferentes situaciones que pueden surgir durante un proyecto: la gente se quema, hay problemas en su vida personal, el proyecto se ha vuelto poco interesante, etc. Pero si una persona se ha comprometido con una cantidad determinada de trabajo, y nosotros en el equipo lo sabemos, podemos señalar tranquilamente que si no están haciendo su parte, están dejando al equipo tirado. Yo suelo relacionar esto con el riesgo del proyecto. Todo lo que les sucede a las personas durante un proyecto son riesgos con los que debemos estar preparados para lidiar. Si miramos el triángulo clásico de gestión de proyectos, siempre hay opciones para tratar estos riesgos:

• hacemos algo con respecto a los plazos
• hacemos algo con respecto al alcance
• traemos recursos adicionales

Resultado

— Lo más importante es prestar atención al resultado global. Por supuesto, las personas tienen motivos personales que subyacen a su participación en un proyecto. Quizás participar en tal proyecto les ayude a alcanzar sus objetivos empresariales. Sin embargo, una persona puede estar demasiado centrada en hacer crecer su carrera. Esto puede suceder incluso con alguien en una posición de liderazgo: el gerente quiere promocionarse a sí mismo y promete plazos de entrega irreales, mientras que el equipo está trabajando de la mejor forma posible para resolver un problema común. En consecuencia, el tiempo debería ser óptimo y el alcance también debería serlo. Es importante reconocer que cada equipo tiene su propia capacidad. En algún punto, también debemos reconocer que la naturaleza tiene una línea de tiempo para todo y que no podemos engañar a las leyes de la naturaleza. El proceso de creación de un proyecto es complicado e incierto. Todos tratamos de inyectar la mayor cantidad de certeza posible. Sin embargo, desafortunadamente, es imposible pensar en todo con anticipación.

Las reglas del trabajo en equipo

— Me gustaría añadir un par de reglas para el trabajo en equipo productivo:

1. Es muy importante establecer los flujos de información necesarios en el equipo para que todos sepan a quién acudir, cuándo y en qué asuntos. Hay personas a las que les gusta dirigir toda la responsabilidad hacia sí mismos, porque eso añade a su importancia. Estas personas a menudo se queman. Yo, por otro lado, prefiero dar más autonomía al equipo. Mi trabajo como gerente radica en un área diferente. Me ocupo de pensar y buscar las mejores soluciones a los problemas, prevenir bloqueos (blockers) y desarrollar el equipo. Para crear y apoyar el deseo de un equipo de actuar de una manera coherente con los objetivos del equipo, debes dar a los miembros del equipo toda la información necesaria. Todos en el equipo deben saber por qué estamos haciendo algo, qué queremos lograr y qué objetivos empresariales se cumplen. Muchas personas no proporcionan suficiente información al equipo, y la falta de información afecta enormemente la motivación de las personas. Cuanto más involucradas e informadas están las personas, más motivadas están. Cuando las personas entienden que son parte de un todo mayor y que pueden ejercer control sobre sus decisiones, cada persona se siente como un participante pleno en todo el proceso.
2. Además de informar al equipo, es importante dar a las personas autonomía para elegir de manera independiente con quién trabajan y en qué tareas, si es posible. Proporcionamos a todos un objetivo común y luego cada persona decide dentro de su competencia cómo lograr este objetivo. La autonomía es, por cierto, una forma de motivación.

Cómo motivar a un equipo

— Hay un buen libro sobre motivación, llamado Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us de Daniel H. Pink. En él, el autor describió tres cosas que motivan a las personas en un equipo:

• Propósito
• autonomía y
• maestría (la oportunidad de crecer, de aplicar los conocimientos y habilidades)

Pink escribió que durante mucho tiempo prevalió el sistema de motivación de zanahoria y palo. Si hacemos un buen trabajo, entonces se aplica la zanahoria: bonos, incentivos financieros, etc. Pero se ha demostrado que este sistema no es el más efectivo para motivar a un equipo. Se hizo un experimento para probar la motivación en el trabajo dividiendo a los sujetos de prueba en tres grupos: a un grupo se le pagó antes de realizar cualquier trabajo; al segundo grupo no se le dio un incentivo financiero, pero se tomaron medidas para motivarlos; y al tercer grupo se le pagó al final, después de haber completado el trabajo. Quizás no sorprendentemente, aquellos que fueron pagados antes de realizar el trabajo fueron los menos efectivos. Ya se les había dado todo lo que iban a recibir y no había ninguna otra motivación. Eso se basa en cómo funciona nuestro cerebro. Nos esforzamos por la dopamina, por obtener nuevas recompensas. Las primas pueden ser buenas, por supuesto, y pueden funcionar bien si ya hay en su lugar una superestructura calibrada, ajustando las primas a los niveles de logro.

Los objetivos que permiten a una persona determinar por sí misma las formas de alcanzarlos también tienen su lugar. Por ejemplo, quizás necesitamos aumentar los ingresos y el empleado es libre de hacer lo que quiera para alcanzar ese objetivo. Se proporcionará una prima si lo hace. Esto combina autonomía, libertad de acción e incentivos, y como resultado, puede ser muy efectivo.

Siempre prefiero motivar al equipo estableciendo objetivos. Pero hay diferentes tipos de metas. Hay metas específicas: ve allá, haz esto y aquello, que son similares a una tarea. Y hay metas más globales, que establecen un cierto contexto para el equipo. Los miembros del equipo necesitan tener una clara comprensión de por qué estamos reunidos y qué metas globales estamos buscando alcanzar.

Al establecer metas de equipo y explicarlas, introducir contexto y mantener al equipo altamente informado, también puedes lograr los objetivos individuales de los miembros del equipo. Las personas trabajan, comprensiblemente, por seguridad financiera. Más allá de eso, hay otras motivaciones para elegir una determinada área de actividad, las razones por las que alguien trabaja en un proyecto en particular, en un dominio en particular. Por ejemplo, si estamos hablando de un proyecto médico, tal vez a la persona le gusta ayudar a otros, entender aspectos de la salud, aprender sobre el bienestar. Si estamos hablando de desarrollo de juegos, las personas probablemente disfrutan jugando videojuegos si ese es su papel dentro del equipo.

— La motivación intrínseca de los miembros del equipo se logra vinculando los objetivos del equipo con las motivaciones y metas individuales de los miembros del equipo. Esta motivación es uno de los tipos más confiables: podría argumentarse que es la más fuerte y pura. Como resultado, alcanzar la motivación intrínseca es muy beneficioso para los miembros del equipo y el equipo en su conjunto.